スシローを擁するFOOD & LIFE Companiesは、なぜ営業利益150%成長で最高益を更新できたのか？

2025年12月2日企業研究

原材料費や人件費の高騰、歴史的な円安により、外食産業はかつてないコスト圧力と、DXによる収益構造改革という課題に晒されています。今、この市場課題に対し、明確な戦略で挑むのが株式会社FOOD & LIFE Companies（フードアンドライフカンパニーズ、以下：F&LC）です。

最新の2025年9月期決算では営業利益が前期比約1.5倍となり過去最高益を更新。同社は今、国内の収益構造改革を完遂し、本格的なグローバル成長企業へと脱皮するという重要なフェーズを迎えています。

事業に資するHR人材を志向する方に向けて、成長産業、成長企業の実態に迫ります。

営業利益360億円で過去最高を更新。国内No.1から海外売上30%へ

F&LC（フードアンドライフカンパニーズ）は、主力ブランド「スシロー」を中心に、「京樽」「みさき」「杉玉」など複数のブランドを展開する持株会社であり、徹底して「規模の拡大」と「質の追求」を両立させてきた企業です。

数値変化として特筆すべきは、2025年9月期の連結決算におけるV字回復です。

売上収益は4,295億円、営業利益は360億円となり、売上・利益ともに過去最高を更新しました。

これは、2023年10月に実施した価格改定後も客数を維持・増加させることに成功し、客単価の上昇を利益に繋げた「構造的な収益力の強化」を達成したためです。

定性的な実績としては、国内スシローが約640店舗を展開し、日本の回転寿司業界で売上高No.1の地位を堅持している点、そして近年は海外事業が急速に成長し、全社売上収益の約30%に迫る規模まで拡大したことが挙げられます。

国内の成功モデルをベースに、中国大陸、台湾、香港、タイ、シンガポール、インドネシアなどへ展開エリアを広げ、日本の寿司コンテンツのグローバル市場での通用を証明しました。

（出典：FOOD & LIFE Companies 通期決算説明会）

世界の日本食レストランは2年で20%増。「インフレ適応」と「中間層拡大」の二極化市場

F&LC（フードアンドライフカンパニーズ）が挑むマーケットは、国内と海外で性質が大きく異なります。

グローバル市場においては、TAM（獲得可能な最大市場規模）は拡大の一途を辿っています。

世界的な健康志向の高まりを受け、農林水産省の推計によれば、世界の日本食レストラン数は2023年時点で約18.7万店と、2021年比で約2割増加しました。

この具体的な数値、すなわち2年で20%の成長は、F&LC（フードアンドライフカンパニーズ）のグローバル展開戦略にとって大きな市場の魅力を示しています。

一方、国内市場は「インフレへの適応」が最大のテーマです。デフレマインドからの脱却、原材料高・賃上げに対応した価格転嫁が求められており、消費者の節約志向と「高くても良いものを食べたい」という価値重視の消費への二極化が進んでいます。

競合環境としては、国内の回転寿司大手（くら寿司、はま寿司など）とのシェア争いに加え、より広義にはコンビニエンスストアやスーパーの「中食」が代替手段となります。

市場は水産資源の調達難易度の上昇を背景に、単なる安売り競争から、調達力とブランド力を背景にした「付加価値競争」へとシフトしており、規模を持つF&LC（フードアンドライフカンパニーズ）にとって有利な構造となりつつあります。

（出典：FOOD & LIFE Companies 中長期経営計画）

原価率50%を可能にする「調達力」と「デジロー」によるコスト抑制

F&LC（フードアンドライフカンパニーズ）の事業は、単なる飲食業ではなく、「水産資源の調達から顧客体験までを一気通貫でマネジメントするプラットフォーム事業」と捉えることができます。

主力ブランド「スシロー」が顧客に提供する価値は、企業理念である「うまいすしを、腹一杯。うまいすしで、心も一杯。」の体現に集約されます。これを実現するため、同社は原価率約50%という業界平均（約30%）を大きく上回る数値を維持し、高品質なネタをリーズナブルに提供するという、他社が模倣しにくい高い顧客価値を提供しています。

この高原価率モデルを成立させるビジネスモデルの核は、以下の特徴的な機能の「両輪」にあります。読み手にとって「それは確かに売れる・ヒットする・価値がある」と感じさせる、同社の具体的なアセットです。

1. 規模の経済を活かした「調達力」

年間10億皿以上の販売力を背景に、世界中から水産物を買い付ける「バイイングパワー」が収益の源泉です。

この調達網は、世界15カ国以上、約100社の漁業者・商社と直接取引を行うことで、中間マージンを極力排除し、市場価格の変動リスクを低減させています。

また、生産者との直接取引、そして「スシローのまぐろプロジェクト」などに代表される養殖事業への参画により、持続可能性と供給安定性を高めつつ、他社が真似できない品質と価格を実現しています。

特に、調達においては、海外出店地域の特性に応じたローカル食材の調達も並行して強化しており、これがグローバル展開の鍵を握っています。

（出典：FOOD & LIFE Companies 通期決算説明会）

2. 人件費・ロスを抑制する「店舗DX（デジロー）」

F&LC（フードアンドライフカンパニーズ）はテクノロジー活用を積極的に進めており、その象徴が次世代型店舗「デジロー（デジタルスシロー）」の展開です。

このシステムは、過去の販売データ、天候、曜日などに基づいた高度な需要予測により、注文データに基づいた廃棄ロスをAIで予測・削減する機能を持ちます。

また、客席へのスムーズな案内を行う自動案内システムや、セルフレジによる支払いプロセスによって、ピークタイムの省人化を最大化しています。

これにより、労働力不足という社会課題に対応しながら、人件費と食材ロスという飲食業最大のコスト要因を抑制し、高原価率を維持しながら利益を確保することを可能にしています。

（出典：FOOD & LIFE Companies 中長期経営計画）

収益源は、一般の顧客から受け取る「食事代」です。

しかし、この売上を利益に変える構造は、上述の通り、高度な需給予測AIと自動化システムが稼働することで、廃棄ロスと人件費を徹底的にコントロールする点にあります。

誰から（顧客）どのような（食事代）、そしてどのように（調達力とDXによるコスト抑制）売り上げを上げるビジネスかが明確に確立されています。

模倣困難な「調達ネットワーク」と、2026年に売上4,850億円を目指す中期戦略

F&LC（フードアンドライフカンパニーズ）の競合優位性は、模倣困難な「調達ネットワーク」と長年培ってきた「ブランド資産」という、具体的なアセットの掛け合わせにあります。

調達ネットワーク

単に水産物を買うだけでなく、魚の加工・物流プロセスまで自社グループやパートナーと共同で設計しています。

具体的には、寿司ネタの鮮度を保つための独自ルートを持つ物流会社との連携や、店舗での魚の切り付け技術を標準化する教育プログラムも含まれます。

これにより、一度も冷凍せずに店舗へ届けるネタや、店内調理へのこだわりを維持し、大手チェーンでありながら職人のいる寿司屋に近い品質を実現する「サプライチェーン全体を最適化する機能」を保持しています。

ブランド資産

「うまいすしを、腹一杯。うまいすしで、心も一杯。」の理念の体現により築かれた国内No.1の顧客信頼。これは、コロナ禍や一連のブランドイメージに関わる危機を乗り越える際に、「商品力（うまさ）」で顧客の支持を取り戻すことを可能にした、非常に強固な資産です。これは、逆風下でも客数を維持し、価格転嫁を可能にした「価格交渉力」の源泉となっています。

同社は中期経営計画において、海外事業の拡大を成長のメインエンジンと位置づける、将来的な事業変化を明確にしています。

国内で培った「稼ぐ力」を海外投資に振り向け、グローバル成長企業へと事業の軸足を移すことがその理由です。2026年9月期には海外店舗数比率を約40%へ拡大し、海外売上を飛躍的に伸ばす計画で特に、アジア圏の富裕層・中間層増加のトレンドを捉えるため、中国大陸での大規模な多店舗展開と、台湾・香港・シンガポールなどでの高収益モデルの確立を両輪で進めています。

また、将来的な事業の進化として、デジローで培った店舗DXノウハウを、海外のフランチャイズや現地パートナーにも展開し、収益源の多様化を図る構想も視野に入れています。

その期待を定量的に表すものとして、2026年9月期において以下の目標を掲げています。