「管理職になりたくない」まま転職する前に──専門職で上がる道と会社選びの3条件

「昇進したくないわけじゃない。ただ、上がる道がマネージャーしかないのが引っかかる」。20〜30代でそう感じる人は、決して珍しくありません。実際、「今の会社で管理職になりたい」と答える人は年々減っています。ただし、その違和感をそのまま転職理由にする前に、確かめておくと結論が変わることがあります。この記事では、マネージャー経験がプレイヤーにとって何をもたらすのか、転職すべきかどうかをどう判断するのか、そして移るときに何を見ればいいのかを、公開されている調査データをもとに整理します。

この記事の要点

• マネージャー経験はプレイヤーにもプラスになる。数字の組み立て方・人の動かし方・全体を見る目が残る。ただし現場を完全に手放さないことが条件
• 転職の前に「自社に管理職以外で上がれる等級があるか」を聞く。専門職制度を運用している企業は58.0%（リクルートマネジメントソリューションズ 2024年調査）で、道が無いのではなく知らないだけのことが多い
• 移るなら、面接で①管理職以外の等級 ②自分で顧客を持てるか を聞き、③自分の成果のどこまでが会社の資産に支えられていたかは、事前に自分で棚卸ししておく

「管理職になりたくない」と感じる人は増えている

管理職を目指さない選択は、いまや例外ではありません。まずは自分の感覚がどのくらい一般的なのかを、数字で確かめておきましょう。

管理職志向は6年で24.0%から15.7%へ

パーソル総合研究所の「働く10,000人の就業・成長定点調査」（全国男女15〜69歳の有職者10,000人を対象に毎年2〜3月実施）によると、「現在の会社で管理職になりたい」と答えた人の割合は次のように推移しています。

調査年	現在の会社で管理職になりたい
2021年	24.0%
2022年	21.1%
2023年	20.8%
2024年	17.2%
2025年	16.7%
2026年	15.7%

6年で約8ポイント下がり、いまや6〜7人に1人です。「自分だけが後ろ向きなのでは」と悩む必要はありません。

20代・30代でも多数派ではない

同調査の2026年の内訳では、20代26.8%、30代20.7%、40代12.5%、50代7.7%。男性18.8%、女性11.3%です。若い世代ほど管理職志向は高いものの、それでも20代で4人に1人程度。「若いうちは全員が課長を目指すもの」という前提は、すでに現実と合っていません。

ただし「嫌」の中身は人によって違う

大事なのは、避けたいものの正体です。人の評価をしたくないのか、現場から離れたくないのか、責任に対して処遇が見合わないのか、会議と調整で時間が溶けるのが嫌なのか。ここを分けないまま転職すると、同じ構造の会社に移って同じ壁にぶつかります。

なぜ「上がる道がマネージャーしかない」ように見えるのか

制度が無いのではなく、見えていないだけというケースがかなりあります。まずは役職と等級を切り分けて考えましょう。

役職・等級・職種は別のもの

• 役職：課長・部長・マネージャーなど、組織上の役割
• 等級：能力や責任の大きさを示す社内の格付け（報酬に直結する）
• 職種：営業、キャリアアドバイザー、エンジニアなど専門領域

上がる＝役職に就く、と考えてしまうのは、等級の話が社内であまり語られないからです。会社によっては、役職に就かずに等級だけを上げていく道が用意されています。

専門職コースが知られていない3つの理由

第一に、利用者がまだ少なくロールモデルが見えないこと。第二に、専門職の昇格要件が抽象的で「何をすれば上がれるか」が分かりにくいこと。第三に、制度はあっても評価や報酬の設計が管理職中心のままで、実質的に機能していないこと。だからこそ、制度の有無だけでなく「誰が使っているか」まで確認する必要があります。

マネージャー経験はプレイヤーにとってプラスになるのか

結論から言うと、プラスです。ただし「現場を完全に手放さない」という条件がつきます。

身につくのは成果を再現する力

プレイヤーの強さは、自分の工夫で成果を出せることです。マネージャーに求められるのは、その成果をチームで再現させること。この立場を一度経験すると、次のような視点が残ります。

• 目標から必要な行動量を逆算して、数字を組み立てる
• 相手の強みや経験に合わせて仕事を任せ、人を動かす
• 問題を個人の能力ではなく、業務工程や仕組みの側から見る
• 経営や他部署の事情を踏まえて優先順位を決める

人材・HR領域でいえば、自分で決定を出す力に加えて、面談数・求人提案数・推薦数・通過率を分解して打ち手を設計する力が身につきます。これは現場に戻ったあとも効きます。

プレイヤーに戻ったときに効く

マネジメントを経験すると、顧客・現場・経営という複数の立場から同じ案件を見るようになります。営業なら受注だけでなく利益率や提供体制まで考えられるようになり、採用担当なら求人票の作成にとどまらず組織課題からの提案ができるようになる。管理職になることは、専門性を捨てることではありません。

それでも「現場を全部手放す」のは避ける

この記事の後半で触れるとおり、プレイング業務をゼロにした管理職のチーム成果は、むしろ低めに出ています。マネジメントと現場は、二者択一ではありません。

管理職が「向かない」と感じるとき、何が起きているのか

「向いていない」という自己評価は、役割そのものではなく、いまの環境への反応であることがあります。

適性の問題ではなく、支援の問題かもしれない

株式会社リクルートマネジメントソリューションズが2026年2月24日に発表した「管理職のあり方に関する実態調査」では、現在管理職である人の約6割が引き続き管理職として働く意思を持つ一方、一般社員の6割以上が管理職になることに否定的でした。同調査では、管理職の継続意向が「組織からの支援を感じられているか」「職場での孤独感」「ワークエンゲージメント」と強く関連することも示されています。

つまり、管理職がつらく見えるかどうかは、本人の適性だけでは決まりません。相談相手がいるか、権限があるか、プレイヤー業務が上乗せされていないか。目の前の管理職が疲弊しているなら、それは役割の宿命ではなく、その職場の設計の問題である可能性があります。

不安を4つに分けて見る

不安の種類	よくある感覚	先に試せること
業務内容	人の評価や育成をやりたくない	小さなプロジェクトのリードから試す
専門性	現場感覚が鈍りそう	顧客や案件を一定割合で持ち続ける
働き方	会議と調整で時間がなくなる	権限・会議量・担当範囲を確認する
処遇	責任に報酬が見合わない	等級・手当・評価基準を確認する

どれが一番強いかで、「断る」「条件を変える」「一度やってみる」「専門職に移る」「転職する」の優先順位が変わります。

転職を考える前に確かめる「自社の専門職コース」

転職すべきかには順番があります。最初にやるのは、今の会社にマネージャー以外で上がれる等級があるか、作る予定があるかを聞くことです。

人事・上司に聞く6つの質問

「管理職になりたくありません」とだけ伝えると、意欲の問題として処理されます。専門性を高めて貢献したい意思とセットで、次を聞きましょう。

1. 管理職以外に上位等級へ上がれる専門職コースはありますか
2. その昇格要件と評価基準は何ですか
3. 管理職と専門職で報酬レンジはどの程度違いますか
4. 実際に専門職として昇格した人はいますか
5. 制度が無い場合、今後つくる予定はありますか
6. 管理職と専門職を行き来することはできますか

聞くべきは制度の有無より運用実績です。制度があっても利用者がゼロなら、評価と処遇が実質的に定まっていない可能性があります。

管理職と専門職は何が違うのか

比較項目	管理職	専門職
主な責任	チームの成果・育成・評価	専門領域での高度な成果と知見の蓄積
成果の出し方	メンバーを通じて広げる	自分の専門性で難しい課題を解く
主な関係者	部下・経営・他部署	顧客・案件・同領域の担当者
上がるために必要なもの	組織運営・目標管理・育成	希少性・再現性・事業への貢献

専門職も「自分の仕事だけしていればいい」わけではありません。上位になるほど、知見の共有や後進の育成、プロセス改善といった組織への波及が求められます。

専門職制度を運用している企業は58.0%という現実

「管理職以外の道がない」は、思い込みであることが多い。ここは数字がはっきりしています。

8年で約30ポイント増えた

株式会社リクルートマネジメントソリューションズの「昇進・昇格および異動・配置に関する実態調査 2024」（2024年11月25日公開）によると、状況は次のとおりです。

調査項目	結果
管理職相当の専門職がいる企業	約80%
専門職制度を運用している企業	58.0%
同・2016年時点	30.4%
管理職登用時に管理職と専門職に分化する企業	47.1%

半分以上の企業が、すでに専門職制度を運用しています。8年で約30ポイントの増加です。自社に無いように見えるなら、まず本当に無いのかを確かめる価値があります。

企業側にも理由がある

同調査では、複線型人事制度を運用する目的の1位が「管理職ポストが一杯なので、同等の能力を有する者を処遇する必要があるため」で33.8%、2位が「特定分野のスペシャリストの育成とエンゲージメント向上のため」で30.9%でした。

会社としても、優秀な人を全員管理職にするのが最適とは限りません。ポストには限りがあり、専門家として力を発揮してもらいたいというニーズが実際にあります。専門職コースを希望することは、会社の都合と対立する要求ではないということです。

それでも移るなら見るべき3つのチェックポイント

自社に道が無く、今後つくる予定も無いなら、転職は有力な選択肢です。そのとき見るのは、給与でも肩書きでもない3点です。まず、いちばん見落とされやすい一つ目は——

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確かめること	確かめ方	見落としたときのリスク
①管理職以外に上がれる等級はあるか	面接で聞く：専門職の等級・昇格要件・報酬レンジ・昇格実績	入社後にまた「上がるなら管理職」に戻る
②自分で顧客を持てるか	面接で聞く：上位等級でも顧客や案件を直接担当できるか	現場から離れ、専門性の根拠が細る
③自分の成果のどこまでが会社の力か	自分で棚卸しする：名簿・ブランド・契約・推薦フローに支えられていた部分を洗い出す	前職の成功パターンが再現できず、数字が落ちる

③は聞くことではなく、自分で棚卸しすること

①と②は相手に聞けば答えが返ってきます。③だけは性質が違います。面接官はあなたの今のやり方を知らないので、聞いても答えられません。これは面接の前に、自分の過去の成果を分解しておく作業です。

会社が変われば、名簿も手順も教える体制も変わります。持ち出せるのは、候補者や顧客との信頼のつくり方、案件の見立て方、面談や商談の設計力といった「自分の中の技術」です。一方で、既存のデータベース、企業との契約関係、社内の推薦フロー、ブランドは持ち出せません。前職で安定して数字を出していた人が移った先で伸び悩むのは、力が落ちたからではなく、支えていた土台が無いからです。

転職前に、自分の成果をこう分解しておくと、入社後のギャップが小さくなります。

• どの顧客層・候補者層で成果を出したか
• そのうち、会社の資産（名簿・ブランド・体制）に支えられていた部分はどこか
• 環境が変わっても再現できる知識・手順は何か
• 再現するために、新しい会社から必要な支援は何か

ここまで棚卸ししておくと、①②の質問の精度も上がります。自分が何に支えられていたかが分かっていれば、「御社ではその部分はどうなっていますか」と具体的に確認できるからです。

面接で「管理職志向がない」をどう伝えるか

伝え方を間違えると、成長意欲が低いと受け取られます。否定ではなく、希望する貢献の形として話すのが原則です。

否定形で終えない

「部下を持ちたくない」「責任が増えるのが嫌」で止めると、避けたい人という印象だけが残ります。次のように、やりたいことを主語にします。

現時点では、顧客を直接担当しながら専門性を高め、難易度の高い案件や仕組みづくりで貢献したいと考えています。後輩への知識共有やプロジェクトのリードには積極的に取り組みたい一方、専門職としても上位等級を目指せる環境を希望しています。

マネジメントを否定していないこと、組織への貢献意思があることが同時に伝わります。

逆に面接で聞くべきこと

• 専門職として上位等級にいる方は、どんな成果を出していますか
• 専門職と管理職で、評価項目はどう違いますか
• 上位の専門職も、顧客や案件を直接持っていますか
• 専門職と管理職を行き来した例はありますか
• プレイングとチーム支援の割合は、どう決まりますか

答えが抽象的なら、人数と直近の昇格例を追加で聞くと運用実態が見えます。

プレイングは3割まで──両取りするための原則

マネージャーもやる、現場も持つ。その両取りには、実は目安の数字があります。

成果が最も高いのは「20%以上30%未満」

リクルートワークス研究所の「プレイングマネジャーの時代」（2019年3月実施、従業員100名以上の企業で一次考課対象の部下がいる課長相当の管理職2,183人が対象）によると、プレイング業務を行っている管理職は87.3%。約9割がプレイングマネジャーです。

そのうえで、プレイング業務の割合とチーム成果指標（最低1・最高5）の関係は次のとおりでした。

プレイング業務の割合	チーム成果指標の平均値
0%（管理監督に専念）	3.08
20%未満	3.24
20%以上30%未満	3.27
30%以上40%未満	3.22

最も高いのは「20%以上30%未満」の3.27で、現場をまったく持たない管理職（3.08）を上回ります。一方、プレイング比率が30%以上になるとマネジメント業務の実施状況が急速に低下し、同調査は目安を「30%未満に抑える」としています。

残すのは「自分がやる意味が大きい仕事」

3割に収めるには、持つ現場を選ばなければなりません。残すべきは、重要顧客との商談、難度の高い面談、新しい打ち手の初回検証など、専門性と現場感覚を保てる仕事です。定型業務や引き継げる案件まで抱えると、メンバーの成長機会を奪い、自分の時間も消えます。「自分がやったほうが早い」を減らし、「自分がやる意味が大きい」に絞る。これが両取りの原則です。

役職が外れても残る力をつくる3年ロードマップ

役職は、組織変更でも転職でもいつか外れます。残るのは、顧客の課題を解く力、数字を設計する力、人を通じて成果を出す力です。

期間	やること	残る力
1年目	自分の成果要因を言語化し、後輩1人に移してみる	再現性・指導力
2年目	小さなプロジェクトを率い、目標と役割分担を設計する	数字設計・進行管理
3年目	現場3割未満を保ち、チーム成果と専門成果を両立させる	組織視点・高度な専門性

正式な管理職である必要はない

後輩のオンボーディング担当、プロジェクトリーダー、業務改善の旗振り役。小さな単位で人と成果を動かす経験は、肩書きが無くても積めます。適性を確かめるうえでも、いきなり課長職より現実的です。

3年後、肩書きではなく能力で説明できる状態へ

「課長を経験しました」ではなく、「目標から行動指標を設計できる」「人の強みに合わせて任せられる」「難しい顧客課題を自分で解ける」「成功パターンを標準化して他人に移せる」と説明できる状態。ここまで来れば、管理職でも専門職でもプレイングマネージャーでも選べます。

関連するHR業界の企業・求人・ニュース

HR・人材業界でも、専門性とマネジメントを分けて設計する動きは公開情報から確認できます。制度は改定されるため、応募時には必ず各社の最新の募集要項をご確認ください。

企業・組織	公開情報の内容	出典
株式会社SmartHR	エンジニア等級で、4等級以上はスペシャリスト要件とマネジメント要件がそれぞれ定義され、いずれかを満たせば昇格できると公開。チーフであれば毎月の組織変更のタイミングでメンバーに戻ることもできると記載	2026年版 エンジニアのキャリアについて【SmartHRの場合】（SmartHR Tech Blog・2026年3月17日）
株式会社リクルートマネジメントソリューションズ	専門職制度の運用率58.0%、管理職登用時に管理職と専門職に分化する企業47.1%などを公表	昇進・昇格および異動・配置に関する実態調査 2024
株式会社パーソル総合研究所	「現在の会社で管理職になりたい」割合の年次推移を毎年公開	働く10,000人の就業・成長定点調査

直近の公開ニュース

• 株式会社リクルートマネジメントソリューションズは2026年2月24日、「管理職のあり方に関する実態調査」の分析結果を発表。現管理職の約6割が管理職を続ける意思を持つ一方、一般社員の6割以上が管理職になることに否定的であること、継続意向が組織からの支援実感・孤独感・ワークエンゲージメントと強く関連することを示した（プレスリリース）
• 株式会社SmartHRは2026年3月17日、自社エンジニア組織の等級制度とキャリアパスをTech Blogで公開。スペシャリストとマネジメントの二本立てで昇格できる設計を具体的に説明している（記事）

求人票を見るときの注意点

「スペシャリスト採用」「エキスパート職」と書かれていても、入社後の実務が専門業務とは限りません。応募前に、担当顧客を自分で持てるか、個人目標とチーム目標の比率、上位等級の評価に知見共有や改善活動が含まれるか、将来的に部下の評価が必須になるか、コース変更の仕組みがあるかを確認しておきましょう。

よくある質問（FAQ）

管理職を避けたい人の転職では、昇給・面接・経験の要否に不安が集まります。

Q1. 管理職になりたくないことを理由に転職してもいいですか？

転職理由として十分成立します。ただし順番があります。まず今の会社に管理職以外で上がれる等級があるか、作る予定があるかを確認してください。役割やプレイング比率の調整で解決できるなら、転職せずに希望を実現できる可能性があります。

Q2. 管理職を断ると昇給できなくなりますか？

会社の等級制度によります。管理職と専門職の複線型制度があれば、部下を持たずに上位等級へ進める場合があります。制度名だけで判断せず、昇格実績・評価基準・報酬レンジを人事や上司に具体的に確認しましょう。

Q3. 一度はマネージャーを経験したほうがいいですか？

プレイヤーとしてもプラスになります。数字の組み立て方、人の動かし方、全体を見る目が残るためです。ただし現場を完全に手放す必要はなく、小さなプロジェクトのリードや後輩育成から試す方法もあります。

Q4. 面接で管理職志向がないと伝えると不利ですか？

否定だけで終えると意欲を疑われます。顧客を持ち続けたい理由、伸ばしたい専門性、後輩への知見共有やプロジェクトリードへの意欲を添え、「希望する貢献の形」として伝えれば、マイナスにはなりにくいでしょう。

Q5. プレイングマネージャーなら現場を何割持つべきですか？

職場によりますが、リクルートワークス研究所の調査ではチーム成果が最も高いのはプレイング業務比率20%以上30%未満で、30%以上になるとマネジメント業務の実施状況が急速に低下しました。3割未満が一つの目安です。

まとめ

「管理職になりたくない」と感じたとき、すぐ転職を決める必要はありません。順番があります。

1. 避けたいものの正体を、業務・専門性・働き方・処遇に分ける
2. 今の会社に管理職以外で上がれる等級があるか、作る予定があるかを聞く
3. 小さくマネジメントを経験して、適性を実際に確かめる
4. 道が無ければ、専門職制度が運用されている会社を探す
5. 移る先では、面接で①管理職以外の等級 ②自分で顧客を持てるか を確認し、③自分の成果のどこまでが会社の力だったかは、事前に自分で棚卸ししておく

専門職制度を運用している企業は58.0%です。道が無いのではなく、知らないだけのことが多い。まずはそこを確かめてから動いても遅くありません。

そのうえで目指したいのは、マネージャーもやる、現場も持つという形です。ただし現場は3割まで。3割を超えるとマネジメントが回らなくなり、結果としてチームの成果が落ちます。

役職はいつか外れます。組織変更でも、転職でも。けれど、顧客の課題を解く力、数字を設計する力、人を通じて成果を出す力は、自分の中に残ります。管理職か、プレイヤーか。その二択で悩むより、外れても残るものを何にするかで選んだほうが、キャリアは長く効きます。